مديريت

تنش های سازمان ومدیریت

تنش های سازمانی قابل مدیریت

فرض کنید که شما صاحب یک فروشگاه زنجیره ای در زمینه  پوشاک در حومه بوستون  هستید شما کار خود را با یک فروشگاه کوچک و یک ایده تازه شروع کرده اید.:عرضه کردن لباسهایی با مد روز اما در عین حال ارزان به همراه کالاهای تزئینی به دانشجویانی که در دانشگاههای بوستون تحصیل می کنند .

با تمرکز کردن بر بازار این دانشجویان  و هم جهت بودن با "مدهای تازه جوانان" و "تغییر سبک زندگی مردم" شما به طور موفقیت آمیزی شرکتی را با شش مغازه   گسترش داده اید . کسب کار شما در حال حاضر دارای 100 کارمند میباشد . نواوری –تمرکز بر بازار محلی جوانان  -متمایز کردن خود از سایر فروشگاههای بزرگ منطقه، کلید موفقیت شما است اما مهمترین نکته  کارمندان شما که –جوان و هماهنگ با محیط ها ی دانشگاهی –و این نکته که آنها به طور مداوم محصولات جدید و جو جدید  را آزمایش کرده و تغییرات لازم را در آمیخته محصول به شما  پیشنهاد می دهند ،می باشند .

با این وجود و به موازات اینکه  شرکت بزرگتر میشود مشکلات پییش بینی نشده پدیدار میشوند .:سود آوری در میان 6 فروشگاه مساوی نمیباشد –دو تا از واحدها به طور محسوسی سود آورند ولی دلیل ایکه چرا آنها سوآوری بیشتری دارند مشخص نیست یک فروشگاه دیگر به نظر میرسد که به طور متناوب  کمتر از حد انتظار بازده داشته به علاوه اگر شما همیشه در مغاره نباشید ممکن است  شما نگران این امر باشید که کنترل های مالی نا مناسب  یا بی توجه موجب فرسایش سود گردد .

به نظر میرسد که وقت زیادی رو صرف سایر مشکلات میکنید .نگران این هستید که مد یا جوهای جدیدی را از دست بدهید یا متوجه آنها نشوید ،در یک فروشگاه کارمندان شروع به آزمایش محصولات غیر معمول  یا نا مرسومی مانند غذا های گیاهی کرده اند بعضی از این  محصولات به طرز فوق العاده ای به  فروش میروند اما فروش کلی مغازه در حال کاهش است .

شما در نظر دارید تا کسب و کار خود را تا نیویورک گسترش دهید اما در عین حال نگران این هستید که چه مقدار در واحد های جدید یا در ملزومات آن  سرمایه گزاری کنید . چنان که کسب و کار بزرگتر و متفرق تر میشود ، مشخص کردن جهت و تعیین اهداف کلی و رسیدن به انها  برای شما مشکل میشود . نقطه قوت  کار شما اجازه دادن به کارمندان درجهت  پیشنهاد دادن ارائه محصولات جدید برای بازاری که در ان کار میکنند بوده است زیرا آنها بهتر از هر کس دیگری مشتری خود را میشناسند .از طرف دیگر بعضی از ایده های انها با موفقیت همراه نبوده اند . همزمان که تعداد فروشگاهها افزایش می یابد به خصوص در سایر ایالت ها فاصله جغرافیای بیشتر، ارتباط با سایر واحد ها را به منظور کار و دستیابی به اطلاعات به منظور مدیرت موثر نیز سخت تر میکند.

 به منظور حل این مشکلات ،مدیران کارامد برای تعیین جهت،گرفتن تصمیمات استراتژیک و رسیدن به اهداف مورد نظر  خود  به سیستم های ارزیابی عملکرد و کنترلی تکیه میکنند .تعیین مسیر و رسیدن به اهداف مورد نظر برای کسب و کار های کوچک که تمام کارکنان در یک مکان با هم کار میکنند نسبتا آسان است .مباحث غیر رسمی و نظارت مستقیم میتواند به منظور حصول اطمینان از این نظر که ، کار به صورت کارا مدیریت میشود مورد استفاده قرار بگیرد .اما چنانکه مکان کسب و کار متفرق و گسترش پیدا میکند و اجرای  این تکنیک ها با دشواری مواجه می گردد .

در مرکز این دشواری ها یک سری  تنش ها میان : نوآوری و کنترل –بین سود آوری و رشد – میان اهداف شما و اهداف کارمندان شما (و یا ذینفغان )و دست اخر میان فرصت های متعددی که میتواند باعث ایجاد ارزش در بازارو محدودیت زمان ومیزان توجه یا انرزی ای که در اختیار شما می باشد .

این کتاب تکنیک هایی را که مدیران کارا برای تعیین مسیر و رسیدن به اهداف مورد نظرسازمان خود ،مورد استفاده قرارمیدهند   شرح می دهد.مسائلی که در فصل های بعدی مطرح میشود   میتواند  به سوالات زیر تقسیم شود :

1-چگونه مدیران میتوانند از پتانسیل موجود در کار خود در زمینه نوآوری استفاده کنند و در عین حال کنترل و مراقبت  مناسب در برابر عوامل یا پیامد های غیر منتظره ناخوشایندی که  که از سوی کارکنان ممکن است به وجود آید را داشته باشند .

2-چگونه مدیران میتوانند رشدی در سازمان ایجاد کنند که موجب بهبود سود آوری سازمان گردد  نه رقیق شدن آن

3-چگونه مدیران میتوانند استراتژی شرکت و اهداف عملیاتی  را به صورت کارا به کارمندان منتقل کنند .

4-چگونه مدیران میتوانند منابع گوناگون را مدیریت کنند و به نحوی انها را تخصیص دهند که به اجرای استراتزی شرکت کمک کند

5-چگونه مدیران میتوانند عملکرد ها برای رسیدن به اهداف مهم استراتژیکی را اندازه گیری و ثبت کنند

6-چگونه مدیراان میتوانند مطمئن شوند که تجارت انها در معرض سطوح غیر قابل قبولی از ریسک قرار نگرفته است

7-چگونه مدیران ارشد میتوانند اطلاعات را از کارمندانی که در ارتباط روزانه با مشتریان هستند در سلسله مراتب سازمانی به کسانی که مسئول طراحی و پشتیبانی استراتژی های شرکت هستند منتقل کنند

 

تمرکز اصلی ما در تمام کتاب اول از همه بروی سیستم های ارزیابی عملکرد و کنترلی در سازمان های تجاری  میباشد،با این وجود تمام اصول و تکنیکهایی که ما در این کتاب مطرح میکنیم قابل اجرا در کلیه سازمان های هدف محوری که مدیران آنها به بهینه کردن عملکرد خود علاقمند هستند می باشند. سازمانهایی نظیرموسسه های آموزشی ،غیر انتفاعی ،خیریه ها ،ارگان ها و نهاد های دولتی ،ارتش و...

 

سیستم هایی برای کنترل و ارزیابی عملکرد :

تمرکز اصلی این کتاب بیشتر بروی سیستم های ارزیابی عملکرد و کنترل میباشد،که این سیستم ها  سیستم هائی بر مبنای اطلاعات است  که  روال و روش رسمی  مدیران برای حقظ و یا تغییر چارچوب ها و رویه ها  در سازمان تحت رهبریشان   میباشد . از تعریف فوق چهار جنبه زیر مهم وقابل توجه  است .

1-هدف هر سیستم کنترلی و ارزیابی عملکرد انتقال اطلاعات میباشد .این سیستم ها بروی داده ها و اطلاغات مالی و غیر مالی که میتواند بروی تصمیم گیری و اقدامات مدیریتی تاثیر داشته باشند تمرکز دارد.

2-سیستم های کنترل و ارزیابی عملکرداز ابزار و روالهای معمولی و واجب رسمی سازمان میباشد .اطلاعات بصورت مکتوب در می آیند و یا وارد سیستم های کامپیوتر می گردند و تبدیل به فرمتهای استاندارد یا بروی کاغذ و یا بروی سیستم های کامپیوتری ثبت  میگردند .ثبت ،وظیفه ونحوه تجزیه تحلیل و توزیع این اطلاعات در ریتم وبدنه سازمان قرار می گیرد و نهادینه میشود.و معمولا برحسب مطالعات از قبل انجام شده و زمانهای از قبل تعیین شده  در چرخه کسب کار فرار میگیرند.

3--سیستم های کنترل و ارزیابی عملکردکه ما در این کتاب می خوانیم تنها برای استفاده مدیران طراحی شده اند .سازماها حجم عظیمی از اطلاعات را تولید می کنند که تمامی این اطلاعات به کار روزمره مدیران مربوط نمی باشد.برای نمونه اعلامیه سود وزیان برای یک بخش یا داده های مربوط به رضایت مشتری بخشی از سیستم های  کنترلی می باشد در حالی که اطلاعاتی که توسط متصدی حمل دریافت میشود که آنها را مجاز به دریافت یک کالا از انبار برای مشتری میکند به مدیر مربوط نمی باشد .

4-مدیران -سیستم های کنترل و ارزیابی عملکرد رای برای حفظ یا تغییر چارچوب ها و یا پترن های فعالیت های سازمانی مورد استفاده قرار می دهند .مطلوبیت یک  روال یا چارچوب می تواند مربوط به فعالیتهای  اثربخش و یا  وجود فرآیند های بدون اشتباه مانند محاسبه نرخ  سود در فرایند تولید و یا ممکن است مربوط به پترن های مربوط به نوآوری ها و خلاقیت های در حال اجرا و یا فرایند های داخلی دیگر  باشد مانند محاسبه  درصد فروش محصول جدید یا بهبودس سال به سال در سرعت فرآیند ها در اثر نوآوری .

 

  ما --سیستم های کنترل و ارزیابی عملکرد را همانند سیستم های کنترلی ماشین در نظر می گیریم دنده ها ،گاز و ترمز راننده را قادر می سازد تا جهت و سرعت را کنترل کند ابزاری که بروی داشبورد قرار دارد اطلاعات مهمی در مورد سرعت واقعی و هشدارهای زود هنگام در مورد مشکلات احتمالی قسمت های اساسی ماشین،  به ما می دهد . درست مانند یک ماشین مسابقه فعالیت در حداکثر سرعت و کارائی در سازمان به سیستم های عالی ومناسب  ارزیابی عملکرد و کنترل احتیاج دارد. که ای سیستم ها مدیران را قادر سازد تا سازمانهای خود را با حداکثر پتانسیل اداره کنند .

در قسمت بعدی ما سیستم های  برنامه ریزی سود را معرفی میکنیم .این سیستم ها پایه ای برای سیستم های ارزیابی عملکرد و کنترلی در تمامی مشاغلی که نیاز به کارایی بالا دارند هستند و در طول کتاب به طور مکررا به آنها اشاره خواهیم داشت .

 

سیستم های برنامه ریزی سود :  

هر کسب و کاری در جستجوی بدست آوردن سود می باشد .برای بقا در یک کسب و کار و موفقیت در آن در طول زمان جریان ورودی منابع باید از جریان خروجی آن  بیشتر باشد،درآمد حاصل از فروش کالا و خدمات باید از هزینه های مورد نیاز برای ان کالا یا خدمات دائما بیشتر باشد.

سیستم های حسابداری در مورد مبادلات اطلاعاتی را گرد اوری می نمایند (ماند حساب تی که در کلاس های حسابداری مالی شما مورد مطالعه قرار داده اید ) که در نهایت به صورت اعلامیه سود و زیان ،ترازنامه ، صورت جریان وجوه نقد و... خلاصه میشوند .

سیستم های کنترل داخلی مجموعه ای از راه و روش ها است که مشخص میکند اطلاعات چگونه و توسط چه کسی باید ثبت و تایید – همچنین این سیستم کنترلهای داخلی ای را فراهم میکند تا از دارائی ها به خوبی محافظت کند و اطلاعاتی که توسط سیستم حسابداری جمع آوری و پردازش می شود دقیق باشد .

سیستم حسابداری گزارش دقیقی از داده های حقیقی و یا تاریخی ارائه می کند .علاوه بر فهم این نکته که حرفه ما در دوره گذشته حسابداری چگونه عمل کرده مدیران نیاز به این دارند که بدانند در دوره آتی کسب و کار مابه چه میزان سود کسب میکند یا نیاز دارد که بدست بیاورد .یک برنامه سود خلاصه ای است از جریانات نقدی ورودی و خروجی آتی برای یک دوره زمانی حسابداری مشخص .این گزارش معمولا مطابق یک فرمت آشنا مانند خلاصه سود وزیان در حسابداری مالی تهیه می شود .مدیران می بایست این برنامه ریزی را داشته باشند تا بتوانند مقدار منابعی که میخواهند در کار از آن استفاده کنند تعیین کنند وهمچنین مقدار منابعی که کار انان در اختیارشان قرار میدهد را تخمین بزنند.  تجزیه و تحلیل منابع مورد نیاز مانند : نیاز به پول نقد ، ماشین آلات و تجهیرات ، کانالهای توزیع ، امری  ضروری میباشد زیرا تامین وجوه لازم برای این منابع میبایست از قبل برنامه ریزی شده باشد ،تحصیل و نصب و تجهیز کردن منابع میتواند زمان زیادی از وقت تولید را به خود اختصاص دهد .تخمین سطحی از منابه که توسط خود کسب و کار فراهم میگردد –حسابهای دریافتنی –جریانات نقدی –موجودی انبار –همگی برای اندازه گیری توانایی کسب و کار برای پوشش دادن به تعهداتش و سرمایه گزاری در ظرفیت های تولیدی لازم میباشند.

برنامه ریزی سود شامل تجزیه تحلیل روند های گذشته –در نظر گرفتن پیش فرض هایی با روابط علت ومعلولی در مورد سود   (برای نمونه اثر تبلیغات بروی رشد درآمد به چه میزان میباشد) و پیش بینی نتایج احتمالی از وظاایف آن میباشد. برای نمونه در کارساخت لوازم اسکی که شغلی فصلی می باشد، مطالعه روند گذشته می تواند شامل این امر شود که :  چگونه درآمد در سه سال گذشته در هرماه رشد و کاهش داشته است ..پیش فرض هایی باید در مورد پیش بینی هزینه نرخ بهره و همچنین در دسترس بودن  و مقدار هزینه کالا و خدمات مورد نیاز باید در نظر گرفته شود .برآورد ها همچنین باید در مورد تقاضا مشتریان واثر قیمت گذاری رقیبان بر بازار کالا یا خدمات ما نیز باید در نظر گرفته شود.

برانامه ریزی سود بوسیله سیستم های برنامه ریزی پشتیبانی می شود –مانند تهیه فرآیند های تکراری برای توزیع روتین پیش فرض های برنامه ریزی - جمع اوری اطلاعات بازار- فراهم کردن جزئیات برای تجزیه و تحلیل های مرتبط  و وادار کردن مدیران به تخمین زدن منابع مورد نیاز خود و تعیین کردن اهداف عملکردی و چک لیست هااز اینگونه موارد است .این سیستم ها برای فراهم کردن چارچوب یا قالبی برای یک آنالیز روندهای  گذشته،پ یش فرض های پایدار وپیش بینی های حساب شده لازم می باشد.در فصول بعدی ما خواهیم دید که مدیران از این سیستم ها چگونه برای اجرای اهداف خود استفاده می کنند .

 

سیستم های ارزیابی عملکرد :

سود به وسیله کسب موفقیت در یک بازار رقابتبی بدست می آید .شرکتها از طریق عرضه کالا ویاخدماتی که مشتریان خواهان به خرید انها پس از مقایسه با سایر گزینه ها هستند با یکدیگر به رقابت می پردازند..سود نشاندهنده کسب موفقیت در ایجاد برتری نسبت به سایر رقبا می باشد بنابراین یک نقطه اغازین آنالیز ما باید این امر باشد که که یک شرکت چگونه در بازارخود تصمیم به  رقابت میگیرد یا چه روشی را اتخاذ می کند ودر واقع  این همان استراتژی و اهدافی است که یک مدیر برای شرکت خود انتخاب می کند .اجرای مناسب و موفق این اهداف و استراتژی هاست که منجر به کسب سود می گردد..

 

استراتژی شرکت به این اشاره دارد که یک شرکت در یک بازار چگونه برای مشتریان خود ایجاد ارزش میکند و خوود را متمایز می نماید. استراتژی الزاما تصمیماتی را شامل می شود که یک شرکت چگونه به رقابت بپردازد و کارمندان باید تشویق به استفاده از چه نوع فرصت هائی جهت بهره برداری شوند .. فروشگاه لباس در بوستون که در ابتدای این فصل در مورد آن بحث شد ممکن تصمیم بگیرد که در مد به رقابت بپردازد و مشتریان را بوسیله دسته ای از جدید ترین مدهای لباس که حتی دقیقه  به دقیقه مطابق  مد روز هستند  به خود جذب کند .در این فروشگاه کارمندان را تشویق می کنند تا با جدیدترین مد ها آشنا باشند و ویترین ها را به گونه ای تنظیم نمایند که مشتریان علاقمند  به مد روز را به سمت خود جذب کند . در عوض فروشگاه رقیب که چند خیابان آن طرف تر با این فروشگاه فاصله دارد ممکن تصمیم بگیرد تا مشتریان را توسط ارائه قیمت های پایین به سمت خود جذب کند ..در این فروشگاه مدها کمتر به روز هستند هر چند که هنوز آنها سود آورند اما با این وجود مشتریان که به سمت این فروشگاه جذب می شوند حساسیت بیشتری نسبت به قیمت دارند .به کارمندان به طور مداوم یاداوری می شود تا هزینه های فروشگاه را پایین نگاه دارند تا سود مناسب را علیرقم قیمت ها پایین برای فروشگاه بدست آید.

اهداف شرکت آرمانها و هدف های قابل اندازه گیری هستند که مدیران برای شرکت تعیین میکنند.اهداف بنا بر استراتژی   سود  های شرکت تعیین میگردند.اهداف میتوانند مالی باشند مانند شرکت امپل که هدف آن کسب سود 14 درصدی از فروش باشد.همچنین میتوانند غیر مالی باشند برای مثال : افزایش سهم بازار از 6%به 9%.اهذاف شرکت برای فروشگاه لباسی که مطابق با استراتژی  رقابت  بر مبنای مد روزاباس می فروشد  با فروشگاهی که استراتژی آن مبتنی بر قیمت می باشد متفاوت خواهد بود.همانطور که بعدا در این فصل اشاره خواهیم کرد. اهداف می تواند برای تک تک ارکان های فروشگاه که عملکرد آنها قابل اندازه گیری می باشد تعیین کرد مانند یک مدیر،یک اداره ،یک واحد،بخش .

سیستم های ارزیابی عملکرد بوسیله مقایسه کردن نتایج بدست امده با آنچه به عنوان اهداف استراتژیک تعیین گردیده به مدیران در اجرای استراتژی کمک می کند .سیستم ارزیابی عملکرد غالبا از روشهای سیستماتیکی برای تعیین اهداف استراتژیک و ارائه بازخور دوره ای از آن سیستم برای مشخص شدن پیشرفت واقعی آن اهداف تشکیل شده است .اهداف عملکردی میتواند کوتاه مدت یا بلند مدت باشد.اهداف کوتاه مدت معمولا بر فاصله زمانبی کمتر از یکسال تمرکز دارداهداف بلند مدت تر شامل توانایی در نوآوری و تطابق با محیط رقابتی در حال تغییر برای دوره ای  شامل چندین سال می شود

رقیبان موفق این توانایی را دارند تا فرصت هائئی را به وجود اورند و از انها را به مزایا و نقاط قوتی برای دوره های کوتاه مدت وبلند مدت تبدیل نمایند  .سیستم های ارزیابی عملکرد نقش مهمی در کمک به مدیران برای یادگیری و ایجاد تطابق دارند ..

دو نوع تصمیم می بایست توسط طراح سیستم های ازیابی عملکرد اتخاذ گردد.اولین تصمیم در مورد مشخصات طرح می باشد،:چه نوع اطلاعاتی میبایست جمع آوری گردد و با چه بازه زمانی جهت ارائه بازخور

تصمیم دوم میبایست در مورد چگونگی استفاده از این اطلاعات باشد .این که چه کسی میبایست این اطلاعات را دریافت کند و با آن چه کاری بکند یا انجام ندهد.

چگونه ای تصمیمات میبایست گرفته شوند مسئله ای است که در فصول بعد به آن پرداخته می شود .اما ابتدا مابه طور مختصر  چالش هائی که استفاده از یک سیستم ارزیابی عملکرد برای ما در یک سازمان نسبتا پیچیده دارد می بایست اگاه شویم.

ایجاد توازن در تنش های سازمانی :

سازمان ها نهاد های پیچیده ای هستند که مدیران آنها می بایست در آن میان دامنه ازنیروهای متفاوت  توازن برقرار نمایند.برای پیاده سازی موفق و کارا سیستم های کنترلی و ارزیابی عملکرد در سازمان 5 نوع تنش وجود دارد که مدیران میبایست میان آنها توازن برقرار کند.

1-ایجاد توازن میان سود،رشدوکنترل 

مدیران شرکتهادی که از سطح عملکرد مطلوبی برخوردار هستند بدنبال یک رشد سود آور می باشند بدین منظور ددائما به فکر نوآوری در سازمان خود می باشند.نوع آوری می تواند مدلهای گوناگونی داشته باشد::میتواند ایجاد یا توسعه یک محصول یا خدمات جدید باشد،میتواند در قالب شیوه های جدید برای انجام دادن وظایف درون سازمانی مربوط به سفارش گیری یا تولید  باشد،در طول زمان نوآوری موفق منجر به رشد پایدار و سودآوری می گردد.

با این وجود تاکید بیش از حد به رشد و سودآوری می تواند خطرساز گردد.کارمندان ممکن است دست به اقداماتی بزنند که کار را به خطر بندازد.آنها ممکن منظور مدیران را بدرستی متوجه نشوند و دست به نوع آوری به طرقی بزنند که شرکت را در معرض ریسک بی مورد قرار دهند .افتضاح های سالیان اخیر در برینگ بانک وکیدر پی بادی و سایر موسسات مالی گواه بر این ادعا می باشد.

یک مدیر دانا این را میداند که کنترل پایه هر کسب وکار سالمی می باشد.فقط وقتی که که کنترل ها ی مناسب در سرجای خود قرار داشته باشند مدیر می تواند انرژی خود را صرف ایجاد سود کند دو فقط وقتی یک کسب وکار سود آور است مدیر می تواند به فکر رشد آن کسب وکار بیفتد.

 در تمامی کسب و کارها یک تنش دائمی فی ما بین سود ،رشد و کنترل وجود دارد (شکل 1-1).یک شرکت سودآور که فاقد کنترل های مناسب باشد می تواند به سرعت سقوط کند ،ضعف کنترل ناگریز منجر به نفوذ اشتباه و ریسک به عملیات  و فرایند مبادلات میشود.مدیران میتوانند خود را گول بزنند که چون شرکت سودآور است پس سیستم کنترلی آنها هم حتما مناسب است کنترل حتما باید مناسب و به اندازه کافی باشد(برای نمونه در چند ماه آینده یک نگاه به صفحه اول روزنامه وال استریت بنمائید که حتما داستانهایی از شرکتهایی پیدا می کنید که دچار مشکل شده اند فقط به این دلیل که مدیران آنها از کنترل دقیق قافل مانده اند و توجه خود را صرف امور دیگری کرده اند .)

متشابها تلاش برای رشد شرکتی که سودآور نمی باشد را فقط با کلمه حماقت می توان معنی کرد..اضافه کردن یک درامد تدریجی که سودی از آن ایجاد نمی شود تنها بازده سهامداران را کاهش می دهد .اگر از مدیرانی که شرکتهای آنها عملکرد مناسبی ندارند بپرسید بدتر از 20% از سهم بازار چیست پاسخ آنها احتمالا این خواهد بود 30% سهم بازار.

بنابراین در حالی که ما سیستمهای ارزیابی عملکرد و کنترلی خود را برای اجرای استراتژی طراحی میکنیم باید دائما این ارزیابی را داشته باشیم که آیا مدیران توازن مناسب میان رشد ،سوداوری و کنترل را برقرار کرده اند یا نه .

تاکنون ما به انواع متفاوتی از سیستم های رسمی مدیریت اشاره کرده ایم :سیستم حسابداری ،سیستم کنترل داخلی ،سیستم برنامه ریزی سود و سیستم ارزیابی عملکرد .سیستم های مهم دیگری در طول کتاب هستند که باید به آنها پرداخته شود و برای مدیرا ن جهت دستیابی به اهداف سود آوری و استراتژی های آنان لازم می باشند .در جمع این سیستم ها و تکنیک ها مدیران را قادر می سازد نا توازن را میان تنش هایی را که بواسطه تلاش در جهت کسب سود و رشد ایجاد میشود را برقرار سازد .

شکل 1-1 تنش و رابطه میان سود ،رشدوکنترل :

 

 

 

تنش های میان رشد ،سودآوری و کنترل در شرکت آ او ال

وقتی که شرکت آمریکت آنلاین در سال 1992 به طور رسمس شروع به کار کرد یک استراتژی رشد تهاجمی را در پیش گرفت :پست کردن دیسکت هایی با پیشنهادامتحان مجانی سرویس  توسط پست برای صاحبان کامپیوتر و توسط ابزارهای تبلیغاتی دیگر مانند جعبه های صبحانه ،قرار دادن دیسکت ها در نوارهای ویدویی در قرار دادن میز صبحانه ها در منوی غذای خطوط هوائی و...توانست اعضا خود راباسرعت از 155000 به 4.5میلیون افزایش دهددر سال 1996.

با این وجود این رشد به لطمه وارد شدن به سوداوری و کنترل شرکت تمام شد .هزینه جذب هر متقاضی به 400$افزایش پیدا کرد.شرکت تصمیم گرفت با ایمن هزینه ها به عنوان یک هزینه سرمایه زفتار کند و انها را به صورت اقساط 12 تا 18 ماهه پرداخت کند با این وجود پس از پیدا کردن شهرت نامناسب بخاطر برخی از اعمال حسابداری خلاف قانون شرکت سیاست پراخت اقساطی را مجبور شد به کنار بگذارد و این هزینه ها را که مبلغی بالغ بر 385میلیوندلار بود را مستهلک کند .این مبلغ از جمع تمامی دریافت های این شرکت بیشتر بود و بعد وقتی شرکت سیاست قیمت گذاری خود را از ساعتی به عضویت با نرخ ثابت تبدیل کرد سیستم توانایی جوابگویی به رشد انفجاری متقاضیان خود را نداشت که منجر به خرابی وقطعی های معروف در سرویس خود شد که به شهرت آن لطمه زد.

نمرکز مجدد آمریکن آنلاین بروی سودآوری در سال 1997 آغاز شد.با جا انداختن نام تجاری خود مدیران هزینه های بازاریابی را تا حد قابل توجهی کاهش دادندو هزینه جذب هر متقاضی به 90$کاهش پیدا کردو بیش از 3 میلیون نقر دیگر به جمع کاربران شرکت پوستند.و ازاین مقیاس  استفاده کرد تا هزینه های دسترسی خود را تا حد 50%کاهش دهد.آمریکن آنلاین با بستن قراردادهای تبلیغاتی جایگاه خود را به به عنوان رهبر بازار تثبیت کرد.این شرکت حتی قیمت های عضویت ماهانه خود را ا فزایش داد که یک نشان آشکار از این بود که شرکت قصد ندارد سودآوری خود را قربانی رشد بکند.

 

 

2-ایجاد توازن میان نتایج کوتاه مدت در برابر فرصت های رشد وتوانایی های بلند مدت :

 

کسب کار می بایست دارای عملکرد مالی باشد نه برای سال آینده و نهبرای فردا بلکه برای امروز.قیمت هابازار سهام نشاندنده آن است که سهامداران به شرکتی که مدیران آن  برای دوره جاری درامد کسب کرده اند پاداش می دهند.با این وجود کسب سود به طور متناوب و دوره به دوره امری مشکل می باشد به خصوص برای مشاغلی که بصورت چرخه های سینوسی می یاشند یا زمانی که سرمایه زیادی برای ایجاد کالای جدید یا یک کارخانه جدید لازم می باشد.

مدیران همچنین باید برای دوره های بلند مدت برنامه داشته باشند.آنها می بایست ابزار تولید خود را بازسازی ویا تعویض کنند،به بازارهای جدید با محصولات جدید وارد شوند.در تحقیق وتوسعه سرمایه گذاری نمایند تا در رقابت با رقیبان خود باقی بمانند و مطابق تغییر سلیقه مصرف کننده انان نیز تغییر کنند.سیستم های کنترل و ارزیابی عملکرد نقش مهمی در اداره تنش موجود میان تقاضای سود کوتاه مدت و سرمایه گذاری های لازم بلند مدت در فرصت های موجود دارند این سیستم ها این کارها را با انجام عوامل زیر به انجام میرسانند.

-انتقال  اهداف ومفاهیم مهم استراتژیکی شرکت و عملکردهای حیاتی مهمی که منجر رسیدن به آن اهداف می گردد به سرتاسر سازمان.

-فراهم کردن یک چارچوب مشخص برای حصول اطمینان از اینکه منابع کافی برای رسیدن به اهداف بلند مدت و استراتژی شرکت  در دسترس قرار گیرد.

-مشخص کردن یک رابطه علت و معلولی میان اهداف شرکت و سود شرکت

-فراهم کردن یک معیار مقایسه برای رشد سیستماتیک  در شاخص های مهم عملکرد

-تبیین وکنترل کردن اهداف کوتاه مدت

-ایجاد یک چارچوب مناسب برای تخصیص منابع برای ساختن و ایجاد توانایی های بلند مدت در شرکت

درمورد تک تک این موارد در فصول بعدی مفصل بحث خواهد شد.

3-ایجاد توازن میان انتظارات گوناگون میان گروههای ذینفع:

مدیران تلاش زیادی میکنند تا به اهداف گوناگونی دسترسی پیدا کنند :اهداف مالی ،غیر مالی،کوتاه مدت و بلند مدت با این وجود ما می بایست کمی تامل کنیم و این سوال را از خود بپرسیم که "ما سعی در رسیدن به اهذفچه کسانی داریم ؟

یک کسب و کار از گروههای گوانگونی متشکل می شود.گروههای مختلف ممکن است نفع های متفاتی از موفقیت

شرکت داشته باشندو همچنین انتظارات متفاوتی از افرادی که آن شرکت یا کار را ادره می کنند داشته یاشند.گروههای ذینفع مهم عبارتند از :

-مالکان شرکت که هم شامل سهامداران عمده وجز می گردند.

-مدیران و کارمندان شرکت

-مشتریان

-تامین کنندگان

- وام دهندگان مانند بانکها

-تهادهای دولتی مانند اداره مالیات یا اداره کار

هر کدام از ای ذینفعان ممکن جنبه های گوناگونی از عملکرد را مد نظرداشته  باشند. مالکان وسهامداران  ممکن بدنبال افزایش سود ویا پایداری سود تقسیمی باشند.مدیرانعلاوه بر افزایش سود ممکن است بدنبال رشد شرکت برای ایجاد فرصت در جهت ارتقا وپیشرفت شرکت باشند،کارمندان ممکن است بدنال یک حقوق و شغل مداوم و شریک بودن شدن در موفقیت شرکت باشند.مشتریان خدمات ،کیفیت ،سرویس وقیمت را در تعریف عملکرد مد نظر دارند ،تامین کنندگان راحتی کار با شرکت و قابل اطمینان بودن فرایندهای پرداحت و سفارش گیری را مد نظر دارند.،وام دهندگان شاخص های اقتصادی و مالی که نشادهنده قدرت شرکت در پرداخت بدهی ها در تاریخ سررسید را نشاندهنده عملکرد شرکت می دانند.دولت نیز پیروی شرکت از قوانین و مقررات را مد نظر دارد.بنابراین وقتی مدیران سیستم های کنترلی و ارزیابی عملکرد را طراحی ومورد استفاده قرار می دهند بایدوجود علائق گوناگون میان این گروهها را در نظر بگیرند .مدیران می بایست فی ما بین این علائق یک توازن بوجود آورند زیرا در برخی از موارد این ها با یکدیگر تداخل دارند برای مثال: مشتریان خواهان کیفیت بالا وقیمت پایین هستند،مدیران ممکن است خواهان افزایش قیمت ها وحاشیه سود باشند،اما مالیات کمی پرداخت کنند،کارمندان ممکن است خواهان افزایش دستمزد ومزایای بازنشستگی باشند.سیستم های کنترلی و ارزیابی عملکرد مناسب یک راه حل اساسی برای شناسایی و توازن میان این نقاط متقابل داشته باشند.

 

4-ایجاد توازن میان فرصتها ومیزان توجه به آنها

یک تنش دیگر در سازمانها مربوط  داشتن بیش از حد از یک چیز و داشتن کمبود از چیز دیگر است.به نظر شما امروزه مدیران از چه  چیزی بیش از انداره دارند ؟جواب "فرصث " می باشد .به چیزهایی فکر کنید که هر شرکت مدرنی میتواند وانتخاب می کند که آن را انجام دهد :محصولات جدید،-خدمات جدید-وارد شدن به صنایع دیگر-متحد شدن با شرکت های دیگر-وارد شدن به بازار های جهانی .

برتی مثال شرکت ارتباطات ام سی ای را در نظر بگیرید .در سال 1968 توسط یک فارغ التحصیل ام بی ای دانشگاه هاروارد به منظور تمام کردن انحصار شرکت ای تی اند تی  در عرصه ارتباطات راه دور تشکیل شد.مدیران این شرکت بسیاری از فرصت های بکر وشناسایی نشده را شناسایی کردند که از طریق ان می توانستند برای مشتریان خود ایجاد ارزش بنمایند،و همچنین بسیاری از این فرصت ها را خود به وجود اوردند.امروزه این شرکت وارد یک اتحاد بلند مدت با شرکت مایکروسافت شده تا دسته ای از سرویس های جدید آنلاین و اینترنتی را توسعه دهند.شرکت همچنین با شبکه های خبری جهت فراهم کردن استفاده از تلویزیون های ماهواره ای که از ماهوارههای قدرتمند استفاده می کنند همکاری میکند اخیرا شرکت توافق کرده تا با شرکت ورلد دات کام ادعام شود (یک شرکت ارتاباطی دیگر) حال به نظر شما محدودیت فرصت هایی که این شرکت جدید با آن روبرو است چیست ؟

برای جواب دادن به سوال بالا باید به این فکر کرد که شرکت چه چیزی را کم دارد .جواب وقت و انرژی مدیریت

می باشد.به تمام محدودیت هایی که یک کسب و کار مدرن با آن سر و کار دارد :محدودیت های مالی –محدودیت های تولید-محدودیتهای اطلاعاتی وتکنولوژیکی با این همه هنوز مهمترین محدودیت شرکت وقت وتوجه مدیر می باشد.اگر به اندازه کافی افراد کاردان به یک مشکل تمرکز کنند فرصت ها ی  اندکی  هست که به مزیت تبدیل نشوند و همچنین مشکلات اندکی هستند که حل نگردند.با این وجود روز تنها 24 ساعت می باشد ولی کارهایی که باید در طول آن انجام بگیرد بیشمار است و بسیاری از مسائل هست که باید بروی آنها تمرکز گردد.مدیران می بایست زمان ووقت خود را به طور آگاهانه میان فعالیت های گوناون جیره بندی کنند.

بنابراین مسئله مهم در طراحی سیستم های کنترل وارزیابی عملکرد حصول اطمینان از مفید بودن این ابزار جهت استفاده از وقت و انرژی محدود مدیران می باشد.در فصل بعدی ،ما بروی انواع مختلفی از تکنیک های اندازه گیری و نسبت های مالی اندازه یری مانند نرخ بازده  داریی و نرخ بازده  سرمایه تمرکز می کنیم .با این وجود ما همواره باید به این نکته توجه داشته باشیم که چگونه این سیستم ها میتوانند نرخ بازده مدیریت که به صورت زیر تعریف میشود را بهبود بخشند.

 

              مقدار انرژی مفید وتولیدی سازمانی که آزاد میگردد                          

  _______________________________________    =بازده مدیریت

مقدار وقت وانرژی مدیریت که مورد استفاده قرار می گیرد                      

 

مدیران کارا این نکته را به خوبی فرا گرفته اند که چگونه از این کمترین منبع خود استفاده کنند.در این کتلاب ما اینکه چگونه مدیران می توانند از سیستم های کنترلی و انددازه گیری عملکرد استفاده کنند تا این نرخ بازده مدیریت خود را با اضفه کردن به صورت کسر بالا(مقدار انرژی که به صورت مفید و در جهت تولیدی آزاد میشود) و کم کردن مخرج کسر بالا ببرند.

 

5-ایجاد توازن میا انگیزه های رفتار انسانی :

یکی از دلایل اساسی که مدیران از سیستم های کنترلی و ارزیابی عملکرد استفاده میکنند اثر گذاشتن بروی رفتار مدیران زیر دست و سایر کارکنان می باشد. برای اجرای موثر این عمل مدیران (و کسانی که این سیستم ها را طراحی می کنند) باید درک درستی از این داشته باشند که  انگیزه کارکنان برای کارا بودن در جهت نیل به اهداف سازمانی چه چیزی میتواند می باشد.هر مدیر –هرکدام از ما –درباره این که افراد در شرایط گوناگون چگونه واکنش از خود نشان میدهند باور هایی داریم .این باور ها برای مشخص کردن بهترین طرح برای سیستم های فوق نقش اسای و مهمی دارند.

باور های شما در مورد طبیعت انسان چیست ؟ یک احتمال این است که افراد به طور طبیعی خود محور هستند و نفع خود را نسبت به نفع سازمان در اولویت قرا می دهند.افراد همواره این نکته را که چه کاری به نفع یا ضررشان است را مسنجند و به همین دلیل خواهان حداکثر کردن مطلوبیت خود می باشند.در بیشتر موارد افراد سعی میکنند تلاش خود را برای دستیابی به اهداف که برای آنان هیچ نفعی ندارد حداقل سازند.

allied signal ارزش ها در

لارنس بوسیدی به جک ولش در متحول کردن جنرال الکتریک کمک شایانی کرد .وی سپس در سال 91 مدیرعامل شرکت ار آید سیگنال شد .که در آن هنگام شرکت از کاهش نقدینگی شدیدی رنج می برد .بوسیدی تصمیم گرفت با این مشکل از طریق تغییر در ایستگاه در حال آتش خود استفاده کنند . او بر این عقیده بود کارمندان تنها در صورتی با تغییر موافقت و همکاری میکنند که مدیران آنها با انان به صورت باز با انان صحبت کنند تا انها خود نیز مشکل را به درستی درک کنند.بدین منظور وی در 60 روز اول کاری خود با بیش 5000 هزار از کارمندان صحبت کرد.

مشکل هزینه های شرکت ناشی از بوروکراسی بیش از اندازه 58 واحد استراتژیکی شرکت می شد.به محض آنکه سازمان کوچکتر شد بوسیدی تشریح کرد که وی چگونه سعی کرد تا ارزش های یکپارچه ای را در سراسر سازمان ایجاد کند.وی عقیده داشت "به نظر من باید افراد را برای بردم می بایست هدایت کرد ".مردم همگی خواهان موفقیت هستند ،انها علاقه دارند وقتی که به منزل می روند این احساس را داشته باشند که کار مفیدی انجام داده اند ...ولی ما باید خود را به ارزش ها و افق های سازمان هماهنگ کنیم ."و این تلاش با تیم از مدیریت ارشد شروع شد .در پنی ما با 12 عدد از مدیران ارشد خود به مدت 2 روز جر وبحث واقعی انجام دادیم  تا در مورد ارزش های سازمان به یک توافق رسیدیم.که بسیار به ما کمک کرد زیرا در پایان جلسات نه تنها ما موفق به پیدا کردن آنها شدیم بلکه تعریف دقیقی از هر کدام از انها داشتیم که عبارت از این است : 1-مشتریان ، 2-یکپارچگی ،3مردم ،4-کارتیمی5-سرعت،6-نوآوری و -7عملکرد

 

 

 

در این دیدگاه که یک دیدگاه معمول در  مدل  اقتصادی سازمان ها می باشد :کارمندان و مدیران به عنوان افراد منطقی ،حسابگر تلقی می گردند ،و شمار افرادی که ذاتا کار را دوست ندارند وعلاقه دارند تا حداقل کاری که از آنها درخواست شده است را انجام بدهند زیاد میداند ،همچنین شمار افرادی که از فرصت ها به نفع خود و به هزینه سازمانی که در آن قرار دارند استفاده کرده زیاد می داند.  تا حدودی برخی از این باور ها درست می باشدمی باشد به همین دلیل سیستم های کنترلی و ارزیابی عملکرد باید طراحی شوند تا از سخت کوشی کارمندان اطمینان حاصل شود و نیز اینکه آنچه که مدیران لازم میدانند انجام شود .

با وجود آنکه این باورها بدون شک ممکن است در برخی شرایط درست باشند ما گاهی نیز می توانند بسیار محدودیت زا باشند.برای مثال این باورها قادر به شرح دادن حس مسئولیت افراد در قبال دیگران را ندارند واینکه چرا گاهی اوقات بدون هیچ مشوقی یا انتظار جبران در اینده حاضر به کمک به شخص دیگر می شوند ،یا اینکه چرا نمیتوانند اینکه برخی افراد به سازمانهایی که در ان فکر میککنند میتوانند کار مفیدی را انجام داده باشند مانند خیریه ها و سازمانهای بشر دوستانهکه به فقرا کمک میکنند را توضیح دهند.آنها توانیی توضیح اهمیت باورهای همچون ارزش ها ،مذهب ،و... ندارند.انها نقش وجدان در تصمیمات فردی را نمی توانند توضیح دهند.آنها قادر به توضیح حس افتخار و موفقیت ناشی از انجام کار که خود یکی از بهترین مشوق ها برای یک کار است را ندارند.

برای طراحی  کارا این سیستم ها بنابراین مدیران نیاز به یک دیدگاه کلی تر و جهانشمول تر از طبیعت انسانی دارند.در این کتاب ما دیدگاه ها و باورهای زیر را در مورد طبیعت روابط انسانی در سازمانهای فعال در اقتصادهای مدذن امروز داریم :

1-افراد در سازمانها تمایل دارند تا به گونه به سازمان خود خدمت کنند که بتوانند به آن افتخار کنند .همگی ما نیاز به احساس مفید بودن را در درون خود داریم .ما میخواهیم این احساس را بکنیم که وجود ما تاثیر گذار است .سازمانی که ما در ان مشغول هستیم میتواند وسیله ای برای بیان این نیاز باشد.بسیاری از ما به کلیسا ها و کنیسه ها میپیوندیم یا به عنوان نیروی داوطلب به برخی از موسسات کمک میکنیم .در زندگی کاری خود نیز ما می خواهیم این حس را داشته باشیم که شرکت ما کار قابل ارزشی را انجام می دهد و ما نیز در انجام این کار نقش فعالی را داریم .در بسیاری از مشاغل ارزش های ما به راحتی قابل شناسایی هستند و نحوه ای که فرد در آن مشاغل می تواند مفید باشدم نیز مشخص است با این وجود در برخی از شرایط دیگر کارمندان ممکن است از ماموریت سازمان ونفع ان برای جامعه آگاهی نداشته باشند.(روزنامه نیویورک تایمز اخیرا در قالب داستان فشارها و سردرگمی های شخصی که مقامات ارشد صنایع سیگار سازی وارد میشود بدین موضوع پرداخته)

2-افرادی توسط سازمان ها استخدام میشوند تفاوت بین درست ونادرست رامی دانند وغالبا تصمیم میگیرند که کار درست را انجام دهند .جامعه ما مکانیزم پیچیده ای برای یا دادن درست و غلط به افراددارد مانن :گروههای اجتماعی ،کلیساهاو کنیسه ها-موسسات غیر انتفاعی ،گروههای پیش آهنگی و...این سازمان ها معمولا وظیفه انتقال مفهوم رفتار نرمال و قابل قبول را به افراد دارند همچنین شهروندان باسواد این را نیز میدانند که قوانینی برای تقویت این رفتار ها وجود دارند و مطابق آن رفتار می کنند .وجدان ما هدایتگر رفتار ما می باشد .

3-همه افراد برای موفقیت تلاش می کنند و خواهان آنند .همه ما برای دلایل گوناکونی کار می کنیم .برخی برای مشوق های بیرونی مانند پول ،ترفیع یا مورد تمجید واقع شدن کار میکنیم .این ها عواملی هستند که همیشه با ارزش بوده اند و در طراحی سیستم جبران وپاداش باید به آنها به دقت توجه شود.با این وجود یک حس فطری در درون همگی ما قرار دارد که وقتی به چیزی یا موفقیتی دست پیدا میکنیم احساس رضایت داشته باشیم .حتی باوجود فقدان مشوق های خارجی افراد گاهی اوقات اهداف شخصی خود را تنها برای رسیدن به این احساس تعیین می کنند مانند :یادگیری یک فن جدید یا رفتن دور دنیا با قایق .

4-افراد علاقه به انجام نوآوری دارند ،این نیاز اولیه به آزمون و تجربه کردن موارد جدید از غرایض آدمی است که بشر را قادر ساخته تا به امروز سطح استاندارد های زندگی را به طور مداوم  در طول زمان بالا ببرد.مردان وزنان درون سازمان نیز یک احساس نیاز فطری برای آزمایش کردن و ساختان وسایل جدید و یا شیوه های جدید برای انجام کار دارند.

اصطلاح پروژه های مخفی یا بوت لگ به آزمایش های مخفی ای که کارمندان برای امتحان یک چیز تازه بدون اطلاع از مدیران ارشد خووبدون اجازه انان انجام می دهند اطلاق می شود.  این یک نیرو قوی درونی می باشد که میتواند به راحتی توسط سازمان  هدایت شود.

5-بسیاری از مردم یک شغل چالش برانگیز ورقابتی می خواهند.اکثر افراد اگر چه نه همه آنان خواهان این هستند تا به تواناییس های خود افتخار کنند . با انان فخر بفروشند.یک کار که بخ خوبی انجام میپذیرد این امکان را به ما میدهد تا توانایی های خود را مورد ازمایش داده و از داشتن آنها احساس رضایت بکنیم .علاوه بر این مردم دوست دارند تا یک کار را درست انجان دهند تا اینکه مجبور به درست کردن اقدام اشتباه خود باشند.

 

حال که ما این باورهای به نسبت قهرمانانه را در مورد افراد برای خود ساختیم –اینکه افراد میخواهند مفید واقع شوند-موفق باشند-نوآوری انجام دهند و کاری شایسته ومطابق با توتنایی های خود انجام دهند .حال  باید  با واقعیت روبرو شویم با وجودی برخی نمونه ها برای این رفتار میتوان پیدا کرد اما مردم در کسب و کاری که ما با آن سروکار داریم اینگونه رفتار نمیکنند .دلیل این امر چیست ؟

سازمان ها مخصوصا آنهایی که بزرگ هستند کار را برای رسیدن افراد به پتانسیل های خود بسیار دشوار می کنند .برای دانستن دلیل ای امر ما می بایست موانع سازمانی که سازمان ها به طور ناآگاهانه برای زنان و مردان شاغل در انها ایجاد می کنند را بررسی کنیم .

اول از همه سازمان های تجاری فهمیدن این نکته که کارمندان چگونه   میتوانند برای سازمان مفید باشند را مشکل می کنند .کارمندان ممکن است استراتژی و جهت شرکت را درک نکنند .و ممکن نسبت به هدف های بالاتر ومهمتر مطمئن نباشند .یا ماعموریت سازمان را نفهمند ویا نقش خود در این هدف یا ماموریت را ندانند.

 2-شرکت گاهی اوقات برای کارمندان ایجاد فشار یا وسوسه هایی می نماید ،فشار عملکردی باجمله هایی نظیر "اگر نمی توانی این کار را پیدا کنی کسی را پیدا می کنیم که بتواند ان را انجام دهد " این عمل ممکن تا افراد را وادار کند تا قانون را دور بزنند یا اطلاعات را مخفی کنند با وجود اینکه میدانند کاری که دارند انجام میدهند نادرست است .همچنین  وسوسه میتواند به فرم پداش های چشمگیر در صورت افزایش عملکرد و یا استفاده از برخی از مزایای سازمان میتواند انگیزه ای باشد برای کارمندان تا پای خود را از مرز بین کارهای درست و غلط فراتر بگذارند.

3-کسب موفقیت و دستاورد  میتواند بسیار مشکل باشد یا به این دلیل که کمبود منابع برای انجام کار وجود دارد و یا آنکه بدلیل آنکه کارمندان با تقاضاهایی روبرو هستند که با یکدیگر در رقابتند و کارمندان نمیتوانند بروی تک تک اهداف برای رسیدن به نتیجه دلخواه به شدت کافی  تمرکز نمایند. انرژی موثر وتولیدی متفرق وکم قدرت میشود و نمی تواند جهت رسیدن به اهداف مهم استراتژیکی مصرف شود .

4-افراد ممکن است قادر به نواوری نشوند یا بدین دلیل که منابع کافی در اختیار ندارند یا ازترس  ریسک تغییر شرایط موجود به این کار دست نزنند. چند بار شده که ما از بیان نظرات خود که بنظر خود رادیکال و خا ص بوده اند ازترس مخالفت همکاران و بالادستان خود خوداری کرده ایم .

ویزگی های روابط انسانی به صورت متقابل در تنش های سازمانی پیچیداه شده و برتمامی کسانی که در سازمان کار می کنند اثر می گذارد .سیستم های کنترلی و ارزیابی عملکرد بدون در نظر گرفتن این روابط انسانی و روابط علت و معلولی  این موتانع نمی تواند که طراحی گردد.

در فصول بعدی ما این مطلب را مطالع می کنیم که چگونه مدیران کارآمد از این سیستم ها به گونهای استفاده می کنند تا توازن را در میان این تنش ها برقرار کنند که این امر نکته کلیدی در دستیابی به سودآوری و رشد توسط اجرای استراتژی های سازمان می باشد

 

 

خلاصه فصل :

سیستم های کنترل وارزیابی عملکرد ابزار لازمی برای مدیران کارامد در جهت رسیدن به اهداف سود آوری و استراتژیکی هستند .این سیستم ها تشکیل شده اند از :برنامه ریزی سود،و انواع مختلفی از تکنیک های ارزیابی عملکردکه بعدا درمورد ان بحث خواهد شد.ایم سیستم ها همچنین به ایجاد توازن میان تتش های :سود ،رشد ،کنترل –اقدام های بلند مدت وکوتاه مدت –انتظارات گروههای گوناگون –توجه وفرصت ها-و انگیزه های متفاوت روابط انسانی –می پردازند.این سیستم ها میتوانند در جهت رفع موانع که نبود انها باعث می شود افراد و سازمان با تمام ظرفیت های خود کار کند به مدیران کمک می کنند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

اصول پایه برای یک استراتژی موفق

 

 

در این فصل می خواهیم  پایه ها و شالوده یک استراتژی موفق را دوره کنیم .برخی از دانشجویان ممکن قسمتی از این موارد را در دروس سیاست کار واستراتژی کسب وکار مطالعه کرده باشند .برای دیگران این عقاید و مفا هیم جدید می باشد.بدون توجه به سطح آشنائی شما با این مفاهیم ما به شما توصیه می کنیم کهه این موارد را مجدادا دوره کنید زیرا باقیمانده آنالیز و تحلیل هایی که ما در ادامه این کتاب می کنیم کاملا بر پایه مفاهیمی است که اینجا معرفی می شوند.

 

استراتژی شرکت ریشه سیستم های کنترل و ارزیابی عملکرد می باشد به دو دلیل :یک این که :این سیستم ها دیسیپلین حساب شده و کاانلهای ارتباطی را برای رسمی سازی استراتژی شرکت و حصول اطمینان از این که اهداف استراتژیک در تمامی نواحی  کار، ابلاغ و شناسانده شود  فراهم می سازند.دومین دلیل این است که این سیستم اولین ابزار برای بررسی نحوه اجرای این استراتژی ها هستند.

تکنیک ها و سیستم هایی که ما در این کتاب به بحث می گذاریم مدیران تمامی سازمان را وادار به جواب دادن به این دو سوال مینمایند :

1-چگونه می توانیم ازاین  موضوع مطمئن شویم که افراد ما به درستی فهمیده اند که ما به چه چیزی می خواهیم برسیم ؟

2-چگونه می توانیم از این مطمئن شویم که به اهداف استراتژیک خود دست پیدا خواهیم کرد

 

استراتژی کسب وکا واستراتژی شرکت

 

   استراتژی شرکت راههایی را که یک شرکت سعی می کند تاارزش منابعی که در اختیار دارد به حداکثر برساند را تعریف میکند .تصمیمات استراتژی شرکت بیشتر بر این نکته تاکید دارد که منابع شرکت در کدام بخش بیشتر سرمایه گذاری گردد.سوالاتی نظیر :در چه کاری می بایست ما به رقابت بپردازیم ؟-چه سطحی از منابع را ما می بایست درطول  پرتفوی که  کسب و کار خود داریم استفاده کنیم؟ - تصمیمات معمول تخصیص منابع در سطح شرکت می باشند..برای مثال مدیر شرکت پوشاکی که در بوستون فعالیت می کرد میتواند تصمیم بگیرد که در بخش پوشاک زنان ویا کلا در بخش دیگری به رقابت بپردازد.آنها ممکن امیدوار باشند که وارد بخش لباس مردان شوند ویا اصلا در بخش تزئینات ساختمان فعالیت کنند .در زمان مناسب حتی میتوانند به بهره گیر ی از شبکه های توزیع و امکاناتی که هم اکنون در اختیار دارند وارد صنعت کاملا متفاوتی گردندمانند تولید کارخانه پوشاک ویا توزبع وعمده فروشی شوند. تصمیماتی مانند – انجام چه کاری و رقابت در  کدام قسمت بازارو از ایت قبیل  هنگامی که کسب وکار قصد گسترش دارد و میخواهد از حوزه تک محصولی خارج شود لازم است تا گرفته شود .اما در عوض استراتژیِ کسب وکاربه نحوه رقابت در یک بازار محصول تعریف شده تمرکز دارد.به مجردی این که مدیران تصمیم گرفتند تا در بخش لباس بانوان در بوستون به فعالیت بپردازند .بیاد مشتریان را به سمت خود جذب کنند و سهم بازار خود را مشخص و ایجاد کنند .آنها چگونه باید خود را نسبت به رقیبان متمایز سازند ودر بازار ایجاد ارزش نمایند.چگونه می توانند به مشتریان هدف خود به محصول یا خدمت با ارزش و منحصر به فرد ارائه کنند

اینها سوالاتی هستند که ما در این فصل به آنها میپردازیم .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 2-1 تفاوت میان استراتژی شرکت و استراتژی کسب و کار را نشان میدهد

 

 کالا وخدماتی که در                    کالا وخدماتی که در               کالا وخدماتی که در              کالا وخدماتی که   بازار الف ایجاد ارزش کند      در بازار ب ایجاد ارزش کند    در بازار ج ایجاد ارزش کند  در بازار د ایجاد ارزش بکند

 

شکل 2-2 نمودار سلسله مراتب  استراتژی کسب و کار   

 

قبل از آنکه مدیران هر گونه استراتژی را طراحی کنند آنها می بایست محیط رقابتی پیرامون صنعت خود را

 1-بشناسند وانالیز کنند . 2-شرکت خود وتوانائی های ان را بشناسند .بنابراین اولین قدم در آنالیز کردن ما می بایست مربوط به نقاط ضعف و قدرت داخلی وسپس فرصت ها و تهدید هائی که سازمان با آن رو به رو می باشد.این دو داده برای فرایند استراتژی در شکل بالا نمایش داده شده است .شکل 2-2

سوات یک واژه مفید مخفف می باشد که یاد آور محور های این آنالیز می باشد.هدف از بررسی سوات ایجاد ارتباط میان نقاط قوت وضعف سازمان با فرصت ها تهدید هائی که شرکت با آن روبرو است می باشد. فقط با فهم  این نکات است که می توانیم  برای طراحی یک استراتژی موفق اقدام نماییم .

 محیط رقابتی :

طبیعت بازار چیست ؟رقیبان مطرح در بازار چه کسانی هستند ؟ پتانسیل کسب سود در بازار چقدر می باشد ؟

اینها سوالاتی است که تمامی مدیرانی که می خواهند در ک بازار خاص یک مزیت  رقابتی برای خود به وجود بیاورند می بایست بدان جواب دهند .

پنج نیرو هستند که درجه و طبیعت رقابت در یک بازار را همانند شکل 2-3 مشخص می نمایند.

1-مشتریا 2 تامین کنندگان ملزومات تولید 3 کالاهای جایگزین 4-تزره واردین 5-وضعیت رقابت

در هر صنعتی  این نیرو ها یا به صورت جداگانه و یا به صورت دسته جمعی بر محیط رقابت تاثیر می گذارند .و یا پتانسیل این را دارند که ایجاد فرصن نمایند و یا مانعی در سر راه یک رقابت کارآمد باشند.

در تلاش برای درک  محیط رقابتی و شناسایی فرصت ها و تهدید ها  در سطح یک صنعت جواب  سوالات زیر می بایست با دقت به جزییات  مورد تجزیه و تحلیل قرار بگیرند .

مشتریان :

1-مشتریان ما چه کسانی هستند ؟ هر کدام چه مقدار از ما خرید می کنند ؟ آیا مایل هستند که از ما بیشتر خرید کنند ؟ تحت چه شرایطی؟

2-آیا یک مشتری یا گروهی از مشتریان به طور خاص برای ما اهمیت دارند ؟

3-ما چگونه برای قسمت های مختلف بازا جذاب باشیم ؟ چرا مردم در آن قسمت ها از کالا یا خدمات ما استفاده میکنند ؟ چه مزیت را ما در اختیار آنها گذاشت هایم یا می گذاریم .

4-حساسیت انها نسبت به قیمت چقدر است ؟به کیفیت چطور ؟ به خدمات ؟و به سایر فاکتور ها ؟

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 2-3 پنج نیروی موجود در محیط رقابتی

عرضه کنندگان ملزومات تولید :

1-تامین کنندگان عمده ما چه کسانی هستند؟از هر کدام به چه میزان خرید می نمائیم ؟ایا تمایل داریم که بیشتر یا کمتر بخریم ؟

2-آیا تامین کننده خاصی هست که برای ما اهمیت ویزه ای داشته باشد ؟

3-به چه فاکتور هایی در تهیه ملزومات خود می بایست توجه کنیم ؟قیمت ،کیفیت ،قابلیت اعتماد بودن ،خدمات ،عملکرد ؟

4-تعویض یک منبع برای ما چقدر خرج دارد

کالاهای جایگزین :

1-جایگزین مناسب برای کالاها و خدماتی که در بازار موجود می باشد چه چیزی است ؟

2-چه تفاوتی با محصولات ما از لحاظ ویژگی ،کارائی ،قیمت وکیفیت دارند

3-چقدر احتمال این وجود دارد که مشتریان ما رو به سوی رقیبان ما بیاورند

تازه واردین :

1-چه موانعی می توانیم برای دور کردن رقیبانی که به تازگی می خواهند وارد بازار شوند ایجاد کنیم

2-نام تجاری محصول ما از چه قدرتی برخوردار است

3-تقلید کار ومحصول  برای یک رقیب تازه وارد چقدر مشکل می باشد

 

وضعیت رقابت :

1-آیا صنعت رو به رشد است یا رو به افول ؟

2-ایا تعداد رقبان زیاد است یا کم ؟

3-ایا با مازاد ظرفیت مواجه هستیم

4-هزینه روی کردن مشتریا ن از طرف محصولات ما به سوی محصولات رقیب به چه میزان می باشد

5-ساختار مالکیتی شرکتهای رقیب به چه صورت است ؟ بازار ما برای هر یک از انها از چه اهمیتی برخوردار است

 

در فوروشگاه بوستون مدیران فروشگاه قسمت بخصوصی از بازار را به عنوان باار هدف انتخاب کردند .:دانشجویان جوانی که نسبت به مد علاقمندند اما با این وجود درآمد این قشر محدود می باشد و حساسیت قیمتی دارند .پس محصولات می بایست هم به روز باشند وخم از نظر قیمت قلبل رقابت . برای نیل به این هدف فروشگاه بوستون از منابع جدید و غیر سنتی استفاده کرد در واقع از شرکت هایی که انها نیز تازه شروع به کار کرده بودند و حاضر بودند لباسهای با مد روز را با قیمت مناسبی ارائه کنند ،این شرکتها منابع حیاتی برای فروشگاههای بوستون بودند.

کالاهای جایگزین بیشماری در بازار موجود بود و رقابت نیز تنگاتنگ .به این جهت مدیران فروشگاه تصمیم به اتخاذ استراتژی بازار دنچ یا نیچ را گرفتند و تصمیم تنها در نقاطی شعبه بزنند که از لحاظ بافت جمعیتی مطابق با بافت فروشگاه فعلی آنان باشد.آنها می بایست محل مبارزه خود را با دقت انتخاب می کردند.خوشبختانه شکست رقیبی که در نیو اینگلند لباس های کامل مردان و زنان را ارائه میکرد یک فرصت رابرای گسترش کار برای آنان در این منطقه فراهم کرد ..

تجهیز شده به بینش هایی در مورد فرصت ها و نهدیدات در یک  بازار خاص مدیران آمادگی تعیین استراتژی را  دارند.اما با این حال قبل از انکه آنها توصیه به اجرای یک نوع استراتژی بکنند می بایست نقاط ضعف و قدرت خویش را نیز بسنجند.این امری بی فایده است که وارد فعالیت های رقابتی ای بشویم بدون آنکه شرکت منابع کافی را در اختیار داشته باشد و ازشانس  کسب سود قابل قبول  و سهم بازار برخوردار نباشیم .

 

منابع و توانایی های یک شرکت یا یک کار

همانطور گفته شد مطابق شکل 2-2 مرحله بعدی  سوات انالیز نقاط منابه و توانائی های شرکت به منظور فهمیدن این موضوع هست که شرکت چه کارهائی را درست انجام می دهد و چه کارهایی را درست انجام نمی دهد .

در اولین قدم در انالیز نقاط قوت وضعف می توانیم به تراز نامه شرکت در جهت منابعی که شرکت برای رقابت در اختیار دارد نگاه بیندازیم .(در این بحث ما فقط به سمت راست ترازنامه توجه میکنیم و نگرانی و توجه در مورد بدهب ها و بخش سرمایه را به گزارشات و تحلیل های مالی می سپاریم)در زمانی که ما این انالیز را انجام میدهیم باید این را در نظر داشته باشیم که حسابداران مجموعه ای از آزمون ها را انجام می دهند که مشخص کنند چه منابعی می تواند در ترازنامه ذکر گردد.در حسابداری دارائی به به منابعی عنوان می شود که در آینده  بازده اقتصادی داشته و قابلیت کنترل و تحت  مالکیت در امده شدن را داشته باشد.مانند یک کارخانه ،تجهیزات ،پول نقدو موجودی انبار و...  به منظور طراحی استراتژیک ، منابع در یک تعریف وسیع تر به عنوان نقاط قوتی که در دل دارائی های مشهود ویا غیر مشهو دشرکت،  که ارتباط یا عمر نیمه دائمی در شرکت دارند می شود .  همانطور که خواهیم دید یک منبع میتواند در ترازنامه ذکر نشود .

 

ترازنامه دارایی ها :

دارائی های زیر معمولا در ترازنامه ذکر می شوند..این دارائی های حسابداری به منظور کسب سود و درآمد توسط شرکت به کار گرفته می شوند .و در فصول بعدی بروی آن ها در مباحث تکنیکهای تحلیلی برای کنترل و ارزیابی استراتژی تمرکز خواهیم کرد .

دارایی جاری :

اولین دسته در تراز نامه قسمت دارائی های جاری می باشددارائی های جاری شامل پول نقد و یا دارادی هایی میشوند که قابلیت و امکان تبدیل شدن به پول نقد در طول یک دوره مالی را دارند و شامل موارد زیر می گردد :

-پول نقد

-احسابهای دریافتنی

-موجودی انبار

-پیش پرداختها

هر استراتژی نیاز به یک جریان نقدی مناسب برای پیاده شدن دارد . پول نقد برای پرداخت قبوض –خرید ملزومات تولید –پرداخت به تامین کنندگان و پرداخت بدهی های جاری می باشد.جریان نقدی که بر اساس فروش و یا تبدیل موجودی انبار به پول نقد می باشد باید به دقت برنامه ریزی شده باشد تا سطح مناسبی از نقدینگی موجود باشد مخصوصا برای کسب و کارهای در حال رشد یک ذخیره نقدینگی مناسب این آزادی عمل در جهت حرکت به سمت اجرای استراتژی های رشد را به وجود می اورد .بنابراین برنامه ریزی های سود ما و تکنیکهای ارزیابی ما می بایست شامل آنالیز دقیقی از موجوودی نقد،ذخیره نقدینگی و پیش بینی ها ئی که نیاز های آتی ما را در مورد اجرای استراتژی به وجوه نقد نشان می دهد ، باشد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

+ نوشته شده در  چهارشنبه سی ام اردیبهشت 1388ساعت 10:49 بعد از ظهر  توسط حسن تهراني  |